LEAN er det sidste skud på stammen af det snart vidt forgrenede træ af managementteorier. Som sine forgængere bliver dette princip sikkert også en døgnflue, der er glemt om tre år, men i mellemtiden kan det nå at lave en del ravage.

LEAN-modellen kaldes også Toyota-modellen (TPS), fordi den blev udviklet på den japanske bilfabrik. Sat på spidsen kan man sige, at Toyota-modellen er en raffineret videreudvikling af Fords samlebåndsmodel, og som sådan repræsenterer den ikke noget revolutionerende nyt

Det gode ved LEAN, der er engelsk og betyder mager, er en vis portion snusfornuft: På Gentofte Hospitals hjemmeside kan man læse følgende:

Det kan ingen vel være uenige i.

Fagforeninger som fx FOA og Dansk Sygeplejeråd har taget modellen til sig. Den lyder også lokkende: øget medarbejderindflydelse, teamdannelse, kvalitetsforbedring og selvledelse.

Problemet i LEAN er at det er ledelsen, der fastlægger mål og standarder, men teamet, der har ansvaret for udførelsen. Det har i USA givet LEAN øgenavnet ”Management by stress”

Tiden er en afgørende parameter
Overført til sygehusene indebærer modellen, at det er patienternes gennemløbstid, der er nøglen. Alle aktiviteter skal fokusere på at få patienten hurtigst muligt gennem en behandling. Derfor skal der skære i handlinger, procedurer og forretningsgange, der sinker forløbet. Både ledere og medarbejdere skal samarbejde om konstante forbedringer af kvalitet og nedbringelse af tidsforbrug. Ikke ved at der skal løbes stærkere, siges det, men ved at ændre på uhensigtsmæssige procedurer og arbejdsgange, så spildtid undgås – eller som det hedder i LEAN-jargon: "Work smarter not harder",

Lokaliser det, der skaber værdi for kunden. Lokaliser alt det, der ikke skaber værdi. Det er spild. Opbyg et glidende flow omkring de arbejdsgange, der skaber værdi (service, rengøring, lagerstyring, administration osv.). Producer kun det, der er efterspørgsel efter.

Tingsliggørelse
Når patienter bliver til ting, der helst skal hurtigere igennem systemet, som om det var en bil på et samlebånd, bliver følgen let, at det forpligtende omsorgsforhold umenneskeliggøres.

Et eksempel fra Gentofte Hospital: En meget svag patient sad sammen med sin datter. Hun havde det dårligt og bad datteren om at hjælpe hende over i sin seng. Det må pårørende ikke selv, og derfor tilkaldte de en sygeplejerske, der meddelte dem, at patienten først kunne blive flyttet, når næste måltid skulle serveres, fordi hun skulle have pause.

Den tid, det tog sygeplejerske at forklare dette kunne hun have brugt på at hjælpe patienten i seng. Noget tyder på, at hun ikke var i stand til at se patienten som et menneske, der havde behov for hjælp, men derimod som en ting, der var til ulejlighed i forhold til hendes i øvrigt sikkert helt rimelige behov for en pause.

Hvem bestemmer
Magtstrukturer, kulturer, statushierarkier, kompetenceforhold osv. spiller en væsentlig rolle for den måde, arbejdet foregår på og har sjældent noget at gøre med, hvad den enkelte medarbejder - eller for den sags skyld leder - måtte finde fornuftigt. Så når lægens ord er lov, eller direktionen bestemmer, er det ikke kun noget, der er tilfældet på sygehuset. Det afspejler et generelt forhold i samfundet. Og som det ser ud i dag, vokser den tendens på bekostning af medarbejdernes demokratiske og ikke mindst faglige indflydelse på beslutninger, planlægning og arbejdets udførelse.

Det er også LEAN-metodens udgangspunkt. Det er topledelsen, der definerer, hvad der skaber værdi, hvad der er spild. Medarbejdernes fornemste opgave er at komme med forslag til, hvorledes spildet kan reduceres og arbejdstakten øges. Arbejdstakt bestemmes nemlig ikke kun ved højere tempo, men også ved bortskæring af al unødig tid, der ikke skaber "værdi" fx hyggesnak i skyllerummene.

Det er forståeligt, at mange i første omgang besnæres af modellen. For nu kan de endelig komme til orde med mange af deres forslag til forbedringer. Men de grundlæggende magtforhold ændres der ikke på. Konsekvenser bliver, at man efter de første indledende øvelser i det store hele begrænses til at lokalisere spildet i den menneskelige faktor. Magtstrukturer og statushierarki tager modellen for givet

Kompetenceudviklingssystemer, løndannelsesformer, funktionsindplaceringer osv. indrettes efter LEAN’s principper, og det påvirker både medarbejdernes indbyrdes relationer og deres syn på patienterne. På den måde fremmedgøres patienter og personale overfor hinanden. Det meget konkrete og forpligtende omsorgsforhold umenneskeliggøres.

Og det groteske i logikken bag systemet bliver ikke mindre, når det også indføres i daginstitutioner, på jobcentre, plejehjem osv.

Denne artikel er inspireret af Jan Helbaks artikel i Kritisk Debat. Læs hele hans artikel her >>>